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薪酬管理存在的問題及解決辦法

閱讀:236次 發布日期:2019-03-10

一、薪酬管理理論概述介紹 薪酬管理,是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷地制定薪酬計劃,擬定薪酬預算,就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

二、國企的薪酬管理現狀分析 1.薪酬結構過于簡單

國有企業大都執行崗位技能工資制度,崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關聯的。當員工在企業內晉升無望時,不管他在本職崗位上表現得如何出色,只能得到與本職崗位相對應的工資; 技能工資是根據工齡長短進行套改,致使有的人即使達到高技能的水平,也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資,只會對年輕員工不利。在崗位技能工資制度下,員工是沒有機會只是按照等級標準增資的,等級間的薪酬拉不開差距,這樣就會阻礙員工勞動積極性的發揮。

2.企業薪酬水平偏低

特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低,對外缺乏競爭力,從而導致技術骨干和部分關鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力,造成企業人才流失的后果是極為明顯的,其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時,老員工又不斷離職的惡性循環,這是企業人力資源的極大浪費。

3.薪酬激勵效果不顯著 目前,在知識經濟即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰下,國企員工的離職率也越來越高,跳槽現象也越來越普遍。員工離職的一個根本原因就是企業對其長期激勵效果不夠。企業對員工的工作成果不進行測量和評價分析,最終使得員工的勞動成果缺乏保障,員工對工作失去了往日的熱情,缺乏持續工的動力,影響對員工激勵的效果。

三、我國國有企業薪酬制度存在的問題

1.薪酬與績效考核脫節

在國有企業中“排資論輩”現象嚴重。工資主要與職位、學歷、工齡等掛鉤。然而關乎企業最重要的個人業績卻與工資聯系不緊密,缺乏量化的員工績效考核體系。這其實體現的是一種國有企業傳統文化認識,是一種觀念上的誤區,人們往往片面的認為某人職位越高、學歷越高、工齡越長那么他的能力也就應該越強,工資也就理所當然更高了,這種現象在相當程度上這也可以算作是受中國傳統文化的影響。這便是許多國企缺乏內部活力,員工工作積極性不高,有別于其他股份制企業的重要地方。

2.薪酬設計不科學

用現代企業薪酬管理的眼光來看,目前我國國有企業并未建立一套科學合理的薪酬體系,仍停留在過去傳統工資制度上?,F有薪酬體系自2006年工改至今也未曾變化,仍然停留在7年前的工資水平上,導致體系越來越難適應目前物價上漲的總體經濟形勢。目前在薪酬設計方面,首先是企業進行薪酬調查不完整,缺乏實際資料。其做法往往是根據歷史經驗或者偶然判斷,并無詳實的數據支持。其次,沒有科學的職位評價體系?,F代企業薪酬管理普遍做法是根據職位評價和職位分析從而確定該職位的工資。但是我國國有企業在運用這一理論時往往受到一些體制內外因素影響,難以用這方法確定工資等級。例如國企“排資論輩”現象尤為嚴重。這樣,企業薪酬不能與員工績效與崗位掛鉤,大大降低了員工生產積極性和企業的凝聚力。。

3.忽視了薪酬體系與企業戰略的匹配問題

目前我國仍有許多國企在企業建設上仍然不重視企業戰略和企業文化的作用,及時開始重視,并大力度推動企業文化,但從根本上仍然抱著吃“大鍋飯”的思想,沒有自己主動建立企業戰略,完成企業使命的內在需求,依然“等、靠、要”,還抱著計劃經濟體制下等著國家給任務、給指標的落后思想,始終沒有轉變思路,在企業改革浪潮中踏步不前。因而,在薪酬設計上也就無法做到與之匹配了。

4.福利分配過多,存在隱性國有資產流失 從前面的薪酬結構圖可知,福利只是間接薪酬的一種,組織一般不直接以貨幣形式發放,但其可以轉化為貨幣或用貨幣計量?,F實情況是許多國有企業,特別是國有壟斷特大型企業的職工福利相當高,很多存在分房、分車現象。

四、完善我國國企薪酬管理問題的思路

1.建立健全全面的薪酬制度

現代管理心理學要求企業更多地從心理上去激勵員工,應該重視附加報酬和 隱性報酬等員工內在的心理需求,如通過提供晉升機會、幫助員工設計明確的個人職業發展目標、提供各種培訓機會、提供良好舒適的工作環境、加強與員工的交流與溝通等來滿足員工高層次的需求,這些方面也應該融入到薪酬體系中去。良好的獎勵制度可以彌補單純的金錢刺激手段的不足。讓員工從工作本身得到最大的滿足,是企業吸引員工、與員工加深感情的重要手段。這樣,可以使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環中擺脫出來。物質和精神并重,這就是目前所應提倡的全面薪酬制度。

2.薪酬管理公平化,員工激勵長期化

堅持公平性和激勵性原則,在和諧發展的主題下考慮薪酬管理體系,一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則,把收入與技能掛鉤,把收入與績效掛鉤。二是要調動大多數職工的工作積極性。為了使物質激勵盡量體現公平,克服平均主義、吃大鍋飯現象,減少或不發生負面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強溝通,好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司單位與員工之間的協商,達到雙方利益的平衡。

國有企業員工流失特別是高層次、高技術人才的流失給企業帶來的無形損失是相當驚人的。有測算表明,替換員工的成本高達辭職者工資的150,而這個成本儀僅僅是計算了有形的物質成本,并沒有計算潛在的無形成本,也沒有包括企業因為員工流失而產生的無法收回的”沉沒成本”。 實行期權制度就可以留住優秀人才和高層次的人才,穩定員工隊伍。實行期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統,增加企業對員工的吸引力,從而減少員工的流失。這已經成為很多大企業的共識。

3.遵循薪酬管理戰略性導向

企業的發展戰略決定薪酬理念,薪酬管理者對企業經營內外環境的變化都要掌握,在每項政策、制度及方案設計上要有全局觀,深謀遠慮,政策有延續性,考慮潛在問題及各個細節。既要考慮內部的公平性,又要體現外部的競爭性,是公平性與競爭性的有機結合。同時,企業在不同的發展階段有不同的重點工作任務,例如產品研發、市場營銷和內部管理在任何時候都是企業的中心任務,但這三個方面在不同的階段也會有所側重。要根據不同時期的重點工作進行必要的調整和調節,例如傳統意義上分配要向生產一線傾斜,后來是向”急、難、險、重”傾斜,現在則提倡向高科技、高管理、高營銷傾斜,根本目的還是最大限度調動不同崗位員工的積極性,發揮關鍵崗位與核心人才的創造性。

總結:企業薪酬管理, 作為人力資源管理的一個重要組成部分, 在我國曾一度被忽視。如今是人本管理的時代,國有企業必須設計科學的薪酬體系,樹立全新的薪酬管理理念,運用嶄新的薪酬管理方法,使薪酬成為能夠有效的調動員工的主動性和積極性,保持國有企業持續競爭力的有效工具。

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